Un employé qui doit garder l'anonymat nous envoie un compte rendu d'une triste réalité. Nous avons reçu cette dépêche que nous transmettons dans son intégralité. Dernières nouvelles de ce correspondant qui nous tient informé de la situation à titre d'employé. Un salarié de France Telecom se retranche dans un bureau pour faire valoir ses revendications. Un salarié de France Telecom de Nancy s'est enfermé seul dans une salle de réunion de l'entreprise, lundi, entre 11h30 et 16h00, ne communiquant que par téléphone ou à travers la porte, afin de faire valoir ses revendications, a-t-on appris mardi auprès de la direction de l'entreprise et d'un syndicat. Le salarié de 58 ans, en arrêt maladie, "était là pour faire reconnaître les suicides de France Telecom comme accidents du travail, d'une part, et pour faire avancer son dossier de reconnaissance de longue maladie, d'autre part", a expliqué Michel Cuny, représentant du syndicat SUD. "Il ne voulait pas sortir de la salle de réunion dans laquelle il s'était enfermé avant que la situation ne soit réglé: même nous, ses collègues, n'avons pu rentrer", a-t-il poursuivi. Le directeur régional de France Telecom en Lorraine, Hubert Thiel, est intervenu pour tenter de faire sortir le salarié. "Il était un petit peu excédé : on a fait preuve d'écoute, on a beaucoup dialogué", a-t-il indiqué. Il a toutefois fallu l'intervention par téléphone du directeur national des ressources humaines, Jacques Moulin, pour que le salarié consente à quitter la salle où il s'était retranché. "Il se plaint de la lenteur du traitement de son dossier longue maladie, lancé en août 2009 et qui n'a toujours pas abouti" selon le syndicaliste. Le directeur régional de l'entreprise a estimé qu'il s'agissait d'"un cas particulier, isolé".
Le poste de l’agent est supprimé et il doit s’en trouver un autre. À celui dont on est décidé de débarrasser, on propose, en attendant qu’un hypothétique poste se présente, des missions temporaires. S’il est fonctionnaire, il est en devoir de les accepter en vertu du principe d’obéissance disciplinaire. Et il doit remplir les objectifs qui lui sont fixés, même s’ils sont inatteignables, tout en subissant des contrôles hebdomadaires par plusieurs managers. Ces derniers lui prouvent ainsi à quel point « il est nul ». Ils diminuent ses revenus en lui retirant sa part variable (c’est-à-dire ses primes, représentant pour un cadre entre 15 % et 30 % du salaire annuel). Au bout de quelque six mois, l’agent revient au point de départ. On l’installe dans des locaux qui ne lui sont pas familiers et on lui donne un temps limité, par exemple deux mois, pour se trouver un poste. Mais son nom ayant vraisemblablement circulé dans le Groupe parmi ses recruteurs potentiels, toutes ses démarches demeurent infructueuses. Alors, il est mis en mobilité d’office pendant quelques mois sur des postes situés loin de son domicile, qui le coupent de sa famille et de ses réseaux sociaux. Déstabilisé, atteint dans l’estime de soi, il est orienté en raison de sa « fragilité » vers la médecine du travail (qui n’est pas toujours indépendante de la direction de l’entreprise). Des arrêts maladie s’ensuivent et sont renouvelés tant le salarié va mal et/ou a peur de retourner sur un lieu de travail violemment hostile. Deux ans après le déclenchement de ce processus, il est mis en « disponibilité d’office » et ne perçoit pas de traitement. On lui dit qu’il ne peut pas s’adapter et qu’on l’a pourtant aidé (il serait responsable de ce qui lui arrive). Dans le cas du projet de loi sur la mobilité des fonctionnaires, la procédure s’arrête là, les agents sont licenciés de fait. À FT, une commission de réforme doit (encore) statuer sur le cas des fonctionnaires, les juger pour incapacité de travail et le cas échéant les mettre en retraite d’office.
Ce terrain représente une ressource précieuse pour comprendre les enjeux et les dérives possibles de la politique gouvernementale de restructuration des administrations et des services publics qui passe, elle aussi, par des suppressions massives d’effectifs. En effet, héritier d’une administration d’État et d’un personnel bénéficiant du statut de fonctionnaire, FT a cherché bien avant sa privatisation, totale en 2003, à « se séparer » de son personnel — et avant tout des fonctionnaires représentant aujourd’hui quelque 70 % de sa main-d’œuvre en France. Évitant de recourir à un PSE (plan de sauvegarde de l’emploi), l’entreprise a mis en place un important dispositif d’accompagnement qui présente de fortes ressemblances avec un projet de loi organisant actuellement la flexibilisation du statut de fonctionnaire. Ce dernier texte entend non seulement offrir aux agents les moyens d’une mobilité choisie, mais la leur imposer si nécessaire et faciliter leur licenciement.
L’expérience montre que les premiers visés par les suppressions d’effectifs sont les « seniors ». Pour trouver une explication à ces actes de discrimination envers les plus âgés, l’article fait un détour pour questionner les buts visés par les programmes de restructurations et de réorganisations permanentes engagés dans les secteurs public et privé. Force est de constater que leurs objectifs intermédiaires, notamment la suppression des effectifs, sont prescrits par les décideurs et leurs experts comme s’il s’agissait de finalités ultimes. Si le mot d’ordre : « faire bouger » les « vieux », salariés ou fonctionnaires, devient ainsi un objectif prioritaire, et un objectif en soi, il n’a de sens que par rapport à une vision court-termiste du profit et à une approche réductrice des déficits publics qui n’ont rien de « rationnel » au regard des intérêts à plus long terme des firmes et plus encore des sociétés démocratiques.
Les suppressions d’effectifs, une finalité ultime
L’âge repoussoir fait partie d’un ensemble de contrastes (travailleurs « travailleurs » et vs « assistés », « rigidité » et vs « flexibilité », « mobilité » vset « repli », égalité « égalité » vs et équité « équité »…) abondamment sollicités par la rhétorique économique et politique pour parfaire l’hégémonie des élites régnantes. Ces paires d’opposésqui ont largement nourri les campagnes orchestrées depuis trente ans pour légitimer — non sans succès — l’idée selon laquelle les activités productives et redistributrices de l’État seraient source d’inefficiences freinant la « compétitivité ». Et pour rendre acceptables la fragilisation, voire la suppression pure et simple des droits sociaux .
Ce travail idéologique était et reste indispensable au projet toujours d’actualité et toujours plus sophistiqué consistant, depuis le début des années 1980, à « faire reculer les frontières de l’État ». Loin de n’être qu’un slogan, la formule s’est transformée, notamment sous l’impulsion de l’OCDE et de la Commission européenne, en un programme obligé de « modernisation » auquel se sont ralliés tous les pays occidentaux. Mis en œuvre par chaque gouvernement sur la base des principes du « management public » mais selon des modalités et à des rythmes singuliers tenant compte de la spécificité des situations et des trajectoires nationales, ce programme, dans sa version française, a démarré lentement en 1982. Le projet de « renouveau du service public » porté par Michel Rocard à partir de 1989 en faisait partie. Le discours cité plus haut du chef de l’État aussi. De ce point de vue, il n’y a rien d’original dans la politique du gouvernement en place. Simplement — et grâce à la faiblesse l’opposition —, il accélère notablement l’offensive néolibérale. C’est ainsi que le démantèlement du statut de fonctionnaire, un « tabou » longtemps contourné par les responsables politiques (notamment par le développement d’emplois précaires dans le secteur public), est accéléré. Il est officiellement programmé depuis le lancement, en 2007, de la RGPP (Révision générale des politiques publiques).
La RGPP est un vaste programme de restructuration de l’État qui réévalue l’ensemble de ses missions et actions dans la perspective d’une diminution des dépenses publiques et d’une plus grande « efficacité » des politiques publiques. Il affecte tous les ministères. De cette révision, dont la mise en œuvre est planifiée pour les années 2008 à 2011, émane l’avalanche de « réformes » imposées aux citoyens — avec des simulacres de « dialogue social » — à un rythme soutenu depuis trois ans. À ce programme est associé un plan de réduction massive des effectifs de la fonction publique, estimés globalement à 500 000 agents, 160 000 postes devant être supprimés au cours des quatre années 2008-2011. Dans cette perspective, le très médiatisé principe du non-remplacement d’un départ de fonctionnaire à la retraite sur deux est insuffisant. Aussi la flexibilisation du statut de fonctionnaire moyennant la transformation du mode de GRH (gestion des ressources humaines) représente-t-elle un enjeu crucial et transversal de la RGPP. Il s’agit d’importer ou, quand elles existent déjà, de parfaire et de généraliser les techniques de GRH du secteur privé. Cela implique en particulier la substitution de principes de mobilité et d’adaptabilité à la référence au métier et le passage à l’individualisation des rémunérations et de la gestion des carrières. Mais cela implique aussi la mise en cause de la garantie de l’emploi. Examiné plus loin, un projet de loi « relatif à la mobilité et aux parcours professionnels dans la fonction publique » a justement pour objet de « débloquer ce verrou ».
Cette politique a ceci de remarquable qu’elle est conduite au moment même où le modèle néolibéral est totalement discrédité par une crise environnementale, financière, économique et sociale d’une ampleur inouïe. Et alors que les expériences à l’étranger militent, elles aussi, en faveur de moins de dogmatisme.De surcroît, Comme l’a par exemple montré une étude du Centre d’Analyse Stratégique (autrefois le Commissariat au Plan), dans les pays de l’OCDE ayant réussi à diminuer diminué le poids de la fonction publique dans leur PIB, la baisse de la masse salariale a été à peu près compensée par la hausse des coûts de la sous-traitance et de l’externalisation des missions de service public au secteur privé. Ajoutons que les arguments pointant l’ « insoutenabilité » de la dette publique ne suffisent pas à légitimer ce qui est fait pour la réduire. La dette publique au sens de Maastricht est une mesure brute, partielle et partiale, donnant une représentation pour le moins tronquée du phénomène qu’elle prétend nommer. En excluant nombre de paramètres, sa définition alimente l’idée que de la fonction publique et les services publics seraient une « charge », non des facteurs contribuant aussi à la croissance et aux flux de revenus futurs.
En somme, l’activité « modernisatrice » des gouvernants se déploie dans une sorte de « bulle organisationnelle » qui prend le pas sur le réel et entend même l’intégrer de force dans son système d’idées. Cette approche est typique de la firme mondialisée, dont elle emprunte d’ailleurs les techniques de « gouvernance » et dont elle reflète la volonté de toute-puissance . Dans les grandes entreprises comme en politique, les dirigeants ne cherchent pas à avoir une connaissance fine du terrain. Toute réforme se présente comme une tentative de ramener l’organisation réelle à un schéma de fonctionnement jugé bon a priori et contrôlable. Plus encore, « l’expérience acquise en matière de mise en œuvre des réformes conduit le management à rationaliser non seulement l’organisation, mais la pratique de sa transformation. »
Cette logique a conduit à transformer les moyens des politiques de restructuration en finalités ultimes. La « modernisation » est toujours présentée comme la voie royale vers une optimisation des ressources offrant aux citoyens ou aux clients des services de meilleure qualité à un coût réduit. Cependant, les moyens mis au service de cette noble ambition — réduire les déficits publics et contenir la progression des coûts de la protection sociale dans le cas des politiques publiques — ont été érigés en priorités absolues. Ils sont devenus des indicateurs autosuffisants de la « bonne gouvernance », au détriment des besoins sociaux et de la qualité de l’action publique. Et comme les opérations de downsizing, de réduction de la taille du gouvernement, passent par d’importantes restructurations et réorganisations des structures politico-administratives et des services publics (via des opérations de décentralisation ou de déconcentration, de fusion, de privatisation, de sous-traitance, de partenariats public-privé…), les suppressions massives d’effectifs qui en sont la conséquence se sont elles-mêmes transformées en finalités ultimes. Un raisonnement analogue peut être appliqué aux grandes entreprises.
De l’art d’éjecter les fonctionnaires au moindre coût
Pour comprendre les enjeux et anticiper les dérives probables de la politique française de réduction massive du nombre des fonctionnaires, l’exemple de FT (France Télécom) est intéressant à un double titre : parce que nous sommes justement en présence d’un grand groupe mondialisé, et pour des raisons spécifiquement françaises. Dans les années 1960, lorsque les responsables gouvernementaux projetaient déjà de transformer l’administration des PTT en une entreprise publique sur le modèle d’EDF (Électricité de France), ils envisageaient de ne pas toucher au statut des fonctionnaires, mais de s’arranger « pour le vider progressivement de son sens par une politique des petits pas . » De son côté, la direction de l’entreprise pariait que « le statut, telle une vieille peau, finir[ait] par tomber quand le corps ser[ait] profondément renouvelé ». La réflexion sur ce que serait le « tabou » du statut de fonctionnaire est donc ancienne en France et FT semble bien avoir servi de « laboratoire » au gouvernement. Cela expliquerait l’étrange ressemblance entre le projet de loi relatif à la mobilité des fonctionnaires adopté par le Sénat le 29 avril 2008 et le dispositif mis au point à FT dans le cadre de sa politique de mobilité.
À quoi ressemble ce projet de loi ? Le gouvernement le présente comme « une boîte à outils visant à développer la mobilité des fonctionnaires et à leur offrir la liberté de mener leur carrière en exprimant mieux leurs talents en levant les blocages multiples qui entravent les carrières ». C’est une agréable manière d’insister sur la mobilité choisie des fonctionnaires en passant sous silence l’autre dimension, de loin la plus importante du point de vue des enjeux de « La Réforme », la mobilité contrainte et subie. Le projet de loi comprend en effet un ensemble de dispositions proposées ou imposées aux agents de ces administrations.
Selon ce texte, lorsqu’un poste est supprimé, le fonctionnaire peut être placé par l’administration en situation de « réorientation professionnelle », c’est-à-dire de mobilité vers l’une des trois fonctions publiques (d’Etat, territoriale et hospitalière) ou vers le secteur privé (création oude reprise d’entreprise par exemple). L’administration établit un « projet personnalisé d’évolution professionnelle » après « consultation » du fonctionnaire afin de faciliter sa mobilité, et celui-ci bénéficie d’ « un suivi individualisé et régulier ». Il est tenu de se soumettre aux propositions qui lui sont faites, par exemple accomplir des missions temporaires, ou accepter un « cumul d’emplois permanents à temps non complet » entre les trois fonctions publiques et sur l’ensemble du territoire. Le fonctionnaire qui aura refusé successivement trois propositions d’emplois publics pourra être placé en disponibilité d’office — ce qui revient à un licenciement puisqu’il ne percevra plus son traitement — ou le cas échéant être admis à la retraite. Selon la réglementation en vigueur, la période de mobilité statutaire n’excèdera pas deux ans. D’autres mesures de flexibilisation de l’emploi sont par ailleurs prévues, dont la possibilité laissée aux entrants de choisir entre le statut de fonctionnaire ou un contrat de droit privé négocié de gré à gré, l’opportunité de « négocier » son « départ » en échange d’un « pécule », et des mesures favorisant la sous-traitance.
La mobilité est donc organisée selon un principe affiché de « coresponsabilité ». Il en va de même à FT où le volet social des restructurations comprend un ensemble de mesures visant à favoriser la mobilité des agents dans les trois fonctions publiques ou dans le secteur privé (reconversions, reprises ou créations d’entreprises). La question se pose alors de savoir jusqu’où les mesures d’ « accompagnement personnalisé », de « suivi individualisé » et d’ « appui » dans les « démarches de réorientation » représentent pour le salarié, qu’il soit de droit privé ou fonctionnaire, une contrepartie « équitable » à la perte d’emploi consécutive à la suppression de son poste. La communication gouvernementale et celle de l’entreprise semblent l’indiquer. Mais à FT, l’observation sur le terrain dément cette interprétation.
Schématiquement, il semble y avoir chaque année et dans chaque unité de cette entreprise entre 5 % et 10 % de « départs ». D’abord des départs « naturels » ou normaux (à la retraite, pour convenances personnelles). Ensuite, des départs liés à des maladies ou des démissions. (Le taux d’absentéisme est en effet très élevé et en très forte croissance à FT où il concerne le personnel tous statuts confondus, les plus âgés tendant à s’arrêter plus longtemps ; et les démissions, qui sont obtenues en échange d’un an de salaire imposable, sont actuellement en augmentation parmi les fonctionnaires de plus de cinquante ans). Sachant que, depuis dix ans, FT recrute exclusivement des salariés de droit privé (sauf en cas d’intégration de filiales comportant des fonctionnaires), le véritable problème de gestion de la mobilité se pose pour les autres « départs » fixés a priori par les objectifs de suppression d’effectifs.
Les « managers » ne sont pas démunis face à ce « challenge ». Certes, ils ne sont pas autorisés à mettre en doute le bien-fondé de la politique de mobilité. En revanche, ils sont incités à mobiliser tous les moyens qui leur sont accordés : le dispositif déjà mentionné d’ « accompagnement » dans la mobilité, la marge d’appréciation dont ils disposent grâce à l’individualisation du mode de GRH, des arguments qui leur sont servis pour conduire des entretiens de mobilité. Surtout, ils peuvent prendre appui sur une survivance du passé administratif de FT : le principe d’obéissance inhérent à la fonction publique (dont on rappellera qu’il a longtemps épargné aux administrations publiques françaises le respect du droit du travail). Pour choisir les candidats aux « départs anormaux », les méthodes choisies dépendent beaucoup des personnes et des circonstances, mais les travaux de l’Observatoire du stress et des mobilités forcées à FT, ainsi que les témoignages recueillis par l’auteur dans le cadre d’un travail de recherche (à ce jour inachevé),en cours, mettent en évidence un ensemble de situations très significatives au regard de leur fréquence et de leur régularité. Selon toute vraisemblance, le « manager » essaie d’atteindre ses objectifs en visant les plus « fragiles ». Ce qualificatif recouvre des cas de figure très hétérogènes qui ont cependant un trait commun : les individus ciblés sont avant tout les anciens agents de FT, des hommes et des femmes de plus de quarante-cinq ans, souvent des fonctionnaires. Pour les « éjecter », diverses techniques de harcèlement sont pratiquées, notamment à l’occasion de « missions temporaires » qui leur sont confiées (les missions temporaires figurent explicitement dans le projet de loi du gouvernement).
Quelque 10 % de la main-d’œuvre (dix mille personnes) est actuellement « en mission ». À en juger d’après la fréquence des cas particuliers portés à la connaissance des syndicats et d’après d’autres témoignages que nous avons pu recueillir, ces missions peuvent représenter un moyen de pression non négligeable sur les salariés indésirables. Voici, typiquement, ce qui peut se passer. Le poste de l’agent est supprimé et il doit s’en trouver un autre. À celui dont on est décidé de débarrasser, on propose, en attendant qu’un hypothétique poste se présente, des missions temporaires. S’il est fonctionnaire, il est en devoir de les accepter en vertu du principe d’obéissance disciplinaire. Et il doit remplir les objectifs qui lui sont fixés, même s’ils sont inatteignables inatteignables, tout en subissant des contrôles hebdomadaires par plusieurs managers. Ces derniers lui prouvent ainsi à quel point « il est nul ». Ils diminuent ses revenus en lui retirant sa part variable (c’est-à-dire ses primes, représentant pour un cadre entre 15 % et 30 % du salaire annuel). Au bout de quelque six mois, l’agent revient au point de départ. On l’installe dans des locaux qui ne lui sont pas familiers et on lui donne un temps limité, par exemple deux mois, pour se trouver un poste. Mais son nom ayant vraisemblablement circulé dans le Groupe parmi ses recruteurs potentiels, toutes ses démarches demeurent infructueuses. Alors, il est mis en mobilité d’office pendant quelques mois sur des postes situés loin de son domicile, qui le coupent de sa famille et de ses réseaux sociaux. Déstabilisé, atteint dans l’estime de soi, il est orienté en raison de sa « fragilité » vers la médecine du travail (qui n’est pas toujours indépendante de la direction de l’entreprise). Des arrêts maladie s’ensuivent et sont renouvelés tant le salarié va mal et/ou a peur de retourner sur un lieu de travail violemment hostile. Deux ans après le déclenchement de ce processus, il est mis en « disponibilité d’office » et ne perçoit pas de traitement. On lui dit qu’il ne peut pas s’adapter et qu’on l’a pourtant aidé (il serait responsable de ce qui lui arrive). Dans le cas du projet de loi sur la mobilité des fonctionnaires, la procédure s’arrête là, les agents sont licenciés de fait. À FT, une commission de réforme doit (encore) statuer sur le cas des fonctionnaires, les juger pour incapacité de travail et le cas échéant les mettre en retraite d’office.
Assez fréquente, cette procédure est loin d’épuiser les techniques mobilisées pour forcer les fonctionnaires à « bouger », les décourager ou les licencier de fait . Ainsi, ils peuvent se voir proposer le « choix » entre une mobilité dans un autre département et une embauche par un sous-traitant. Dans tous les cas, le poste proposé a toutes les chances d’être moins qualifié et moins rémunérateur. Ils peuvent aussi être injustement accusés de faute grave ou d’autre chose. À partir de l’étude des pratiques d’incitation à la mobilité à FT, iEt ainsi de suite :l serait possible de commenter chaque article du projet de loi gouvernemental et de pointer ses dérives possibles. Aussi vaut-il la peine, pour conclure, de synthétiser les raisons qui ont conduit l’ex-entreprise publique à pratiquer (sans le dire officiellement) une discrimination en raison de l’âge dans sa politique de mobilité.
Il ne fait aucun doute qu’une logique de gestion de flux de main d’œuvre l’emporte plus que jamais sur la valeur professionnelle des agents. Le recours systématique à la mobilité opère de façon aveugle du point de vue des savoir-faire et des compétences. Il en découle des dysfonctionnements réels que l’entreprise tantôt nie, et tantôt attribue à un manque de « souplesse » soi-disant consubstantiel à l’âge des « seniors ». On pense à Parmi ces dysfonctionnements, mentionnons l’inadaptation des personnels restants, à la rupture de transmission des savoir-faire, à la déstabilisation de la répartition des tâches, la à désorganisation du travail dans les équipes,. On pense aussi aux les coûts induits en termes de conditions de travail et aux les coûts physiques et psychiques supportés par les agents. Sans mentionner les coûts de la violence au travail supportés par la collectivité : entre 830 millions et 1,6 milliards d’euros d’euros à charge de la société selon l’Institut national de recherche et de sécurité. En somme, contrairement à ce qu’affirme John Macnicol dans ce même numéro,à partir de cette étude de terrain, nous sommes conduits à rejeter l'idée que les restructurations économiques ne sauraient offriraient une justification « rationnelle » aux discriminations en raison de l’âge .
Ces dernières s’expliquent plutôt par une conception de l’ « efficacité » réduite à la recherche du profit maximum à court terme. Or, quoi qu’en disent les responsables économiques et politiques qui prétendent oeuvrer dans l’intérêt des citoyens ou des clients à qui ils destineraient des services d’une meilleure qualité au moindre coût, le court terme porte atteinte à la qualité du service. Comme l’écrit Philippe Davezies, « pour vous et moi, lorsque nous parlons de qualité, nous avons en tête la bonne qualité, référée à des critères d’efficacité technique, de justice et d’authenticité. Mais pour le manager, il s’agit d’autre chose. La qualité, c’est la qualité pour le marché et dans le temps du marché. Dans la perspective du Management de la Qualité totale, l’excellence c’est le juste nécessaire. En faire plus qu’il n’est nécessaire pour vendre [pour éduquer, pour soigner…], c’est gâcher des ressources collectives. Celui qui prétend faire plus, au nom des normes de son métier et de ses propres conceptions éthiques, celui-là ne travaille pas pour le collectif. Il fait cela pour satisfaire des exigences personnelles. Il se fait plaisir. Il manifeste une attitude individualiste . »et dans le temps du marché C’est la raison pour laquelle les experts en « dégraissages » massifs adhèrent à cette maxime de l’homme d’affaires américain, Albert J. Dunlap, considéré comme un excellent spécialiste des restructurations : « Il faut se débarrasser des gens qui représentent l’ancienne culture [d’entreprise], sinon ils vous combattent . »